“二次腾飞”的郎酒，未来几年会是什么样的状态？ （开启“复印机”模式，把不可能变为现实）

元月5-8日，酒道有幸全程参加了郎酒集团六大事业部的销售工作暨核心经销商大会，汪俊林董事长首次公开系统地对郎酒集团未来发展作出全局性部署，并分别对六个事业部的短中期发展作了清晰的定位和具体的规划，这些内容，全国的同行已从会间四大自媒体之实时报道有所掌握，不知各位有没有感受到这个讲话“内涵丰富、信息量超大”？而汪老板在四个分会场（即红花郎专场、郎牌特曲专场、小郎酒和郎牌原浆专场、老郎酒和新郎酒专场）现场讲话时，有很多思想是讲话稿里没有的，是现场即兴演讲，酒道对此都作了记录。

简单说，郎酒“成为白酒行业旗帜之一”的战略目标没有变，为着这样的目标，汪老板从以下几个大的方面作了前瞻研究与精心部署，即：

产能（品质）保障、品牌建设、市场重建（核心是模板化、区域聚焦、集中引爆）、组织配称（核心是强化了六个事业部的班子配置，以及一对一的“客户经理”制）、团队裂变与薪酬机制（核心是与“客户经理”相对应的“自我提拔”机制，以及高吸引力的薪酬机制）、市场投入机制（核心是“实效”，即集团“能确保市场在任何发展阶段的投入问题”，但各级业务干部与经销商的工作效率必须提升起来，在这个前提下，要人给人要钱给钱···）。此外，对商家队伍的配置与建设、市场秩序的维护、郎酒全员的自律等也作了明确要求。

亲们注意到了，在汪老板整个讲话里，似乎没有涉及到经济形势、行业形势分析（对手分析）？

虽然没有涉及，但从字里行间以及六大事业部各自的规划当中，我们能不能够捕捉到？

比如说，从郎酒“成为白酒行业旗帜之一”的战略目标里，我们能捕捉到什么？“旗帜”说得很谦逊低调，就是成为“行业前三”，未来行业前三的体量“至少在300亿到800亿元”。很显然，定下这样的目标，是对行业（主流企业）态势作了深入研究分析的。

到这，想到2008年前后，汪老板就对排在行业前列的几个主流企业有过明确的分析（结论）。为什么记得这么清楚？因为当时对每个企业只用了不超过2句话来“定调”，这么多年过去仍记忆深刻。说起来，再复杂、“宏大”的问题，到了汪老板这里貌似几句话就讲清楚了···

再比如说，从恢复经典的普郎—“郎牌郎酒”〖53度“经典·郎牌郎酒”定价198元、39度“经典·郎牌郎酒”定价178元；53度金质郎酒定价148元、39度定价138元〗、推出全新的“郎牌原浆”（三个价位即80元、100元和180元），我们又能看出什么？

“郎牌郎酒”两个SKU即“经典·郎牌郎酒”和金质郎酒，以及郎牌原浆三款产品，均定位中档，这样的品牌/产品布阵，紧扣了经济新常态或消费新常态，当然也有企业内部实际情况的考量，不赘述。

再看红花郎、郎牌特曲和新郎酒。

红花郎—酱香中高端，（品质）紧跟茅台酒；

新郎酒—兼香中高端，打造兼香领导品牌；

郎牌特曲—两个序列，T3/T6/T9形成了高中低结合，其中精英版T9是关键；鉴赏12、鉴赏18则定位中高端商务用酒，聚焦重点区域，以团购为主。

酱香、浓香和兼香三条线，郎酒的品牌结构显出了“聚合性”的特点，且每一品牌序列诉求鲜明不冲突，产品定位则各有差异化、很清晰。

这样的结构与布局，既是从实际出发，也充分考虑了未来经济大势的变量、消费变迁的因素等等。事实上，郎酒2013年首提并率先践行的“聚焦”战略，也是考虑到了在市场环境变化态势下必须采用“激光原理”方可收到“实效”。六大事业部在相应区域“错位布局”，既是勇于面对任何竞争的需要，也是顺应经济发展的客观要求，例如郎牌特曲在经济发达的江苏省2015年实现了超过90%的高增长，汪老板明确要求——“在经济发达、群体集中的市场，集中、聚焦区域发展是核心。在这些区域要敢于和任何竞争对手抢市场、打持久战”；他用了“持久战”这个词，并对打“持久战”的过程与结果作了形象的描述，即“在一个市场两个（郎酒与××）都强，小的（品牌）就会遭殃、死掉，这两个会长期并存”。

写到这，郎酒未来几年会是什么样的状态？

“郎酒的第二次大发展机遇到了”、“未来几年持续高增长(每年30%以上)”。

凭什么呢？

就凭以上关键要素的匹配保障，以及全行业与众不同的郎酒“新机制”——“新的机制有利于一切优秀人才成长，这是郎酒二次腾飞的动力”。

从更微观的层面、市场操作的层面看，郎酒未来几年持续高增长还有一个重要的优势，即“近年来郎酒各品牌不断摸索，逐渐探索出了适应市场发展的有效模式，经过反复探索和提炼，郎酒各品牌已经基本形成了各自有效的市场模式······”

模板化、可复制化，是郎酒各事业部在市场操作中的又一与众不同之处。这样一来，就为郎酒未来几年开启“复印机”式高增长提供了可能——“模式化推广就像复印机一样，在保障人财物的基础上，市场规模和效果将获得长足的发展”。

这个“复印机”式增长的过程，也是郎酒人才裂变、市场裂变的过程。

复印机，听起来是不是“不可思议”、不明觉厉？！

对郎酒而言，这不是第一次了。

当年提出351工程，不可思议；

2011年顺利实现351工程之后，又提出了123工程（100亿、200亿、300亿），不可思议；

月初销售工作暨核心经销商大会上，讲红花郎是上百亿的品牌、小郎酒是上百亿的品牌，估计也有人认为不明觉厉······

把一支小酒（歪嘴郎）定位为“全国性品牌”、进行“全国性市场布局”，除了郎酒，迄今还没有第二个这样搞。

2016年有三个事业部均将销售目标锁定30亿元，亲们是不是发现：这三个品牌要重现十年前汪老板提出的“351工程”——30亿、50亿、100亿？（为什么讲未来行业前三名的体量“至少是300亿到800亿”，到这貌似明白了··）

当然，今天三个品牌的351，内涵和模式已经完全不同了（未完待续）。