对拼多多和小米的一点思考之拼多多篇
“社交、新闻、视频、音乐、电商、物流、支付”，这是投了一大堆独角兽的周亚辉对于互联网的终极变现点的理解，所以你说腾讯最想做什么，那在我看来一定是电商。自家的微店一直半死不活，占比21.25%的京东其实身上
的“腾讯系”标签并不浓。这种情况下，拼多多的崛起就很有分析的必要了，谁都不能否认，如果没有微信的“纵容”让拼多多的病毒式营销在朋友圈和微信群四处蔓延，拼多多很难成功。我不太想从经济发展的二元性来分析这家公司崛起的背后意义，虽然这其实很有意义；也不太想从二级市场的分析方法入手看这家公司，而是单纯的看一家游戏公司寻梦科技内部孵化的电商程序，作为一款产品为什么能走到现在。
时间转到2006年，一手打造了“小霸王”、“步步高”、“VIVO”和“OPPO”的商业大佬段永平用62.01万美元拍下与巴菲特共餐的机会，并带上了黄峥。这一年，黄峥才26岁，他已经与李开复一起，被派到了中国拓展业务，建立中国办公室。时间再走一年，2007年，在获得了威斯康星大学计算机硕士学位后，黄峥离开，并认识了两个人，顺丰王卫和淘宝孙彤宇，加上在浙大竺可桢学院读本科时结交的网易丁磊和时的李开复老师，这四个人对黄峥的成功贡献极大，理念上的指导和创业上的支持使得黄峥迅速成长。2014年，几经打磨的黄峥第三次创业，成立游戏公司寻梦科技，也就是后来拼多多的母公司。2015年9月，拼多多上线拿到天使轮800万美金融资，天使投资人包括王卫、丁磊、段永平、还有淘宝网前CEO孙彤宇，你可以看到黄峥背后的巨大能量。同年，有感于互联网创业的艰难，黄峥等一群人建立了魔量资本——MFund，魔量基金的管理顾问团队包括网龙董事长刘德建、首席财务官胡泽民、IDG资本高级合作人林栋梁、IDG资本合伙人高翔等等。后来，高翔从IDG离职，创立了自己的VC高榕资本。2016年，拼多多小有发展，获1.1亿美金B轮融资，创下近几年电商平台B轮融资新高，投资方包括腾讯、高榕、IDG等等顶级PEVC。
你看，资本市场上哪有那么多妙手偶得，拼多多得以在一群同类产品上厮杀而出、顺风顺水，还不都是“因人成事”？拼多多从来都不是一个公司，黄铮也从来不只是一个人，把上面这群人加起来，几乎构成了整个阿里的对立面，这大概就是腾讯如此看重拼多多的理由之一。
在一众互联网产品中，如果让我判断用户基量，大概是社交>电商>游戏，但是要是讨论变现力，可能则是游戏>电商>社交，腾讯系的游戏已经体量足够，但是社交+电商的结合却从未有人尝试，曾经的京东有机会，但是不知道是战术上的失误还是如何，京东放弃了这个机会，拼多多却抓住了。
整个拼多多的成功，在我看来是产品与用户相结合的巨大力量，所有的一切分析，最后都能落脚到这两件事情上。拼多多从不认为自己社交电商，在招股说明书里，拼多多说自己是分布式情报代理网络（相比于流行的超级大脑式的集中式AI）驱动的“”和“迪士尼”的组合，既物有所值，又与娱乐相结合，不仅有效地匹配信息，也不断的将社会互动考虑在内，使得整个体验更加愉快。我认为前半段拼多多对自己现阶段的定位很准确，它分布式、去中心化的网络连接模式天然地契合微信的去中心化的本质，这是拼多多得以爆炸式发展的核心驱动力；然而对后半段我还心有疑虑，因为拼多多本身是不去涉及货源和供应链的，所以对上下游的整合力远不如“”，这比上一篇里的小米就差了一截，当然，你说整个购物过程并不是“娱乐”而是“厌烦”，我也可以理解，因为，关于拼多多的核心竞争力，黄铮说：“我们的核心就是五环内的人理解不了。”我问了几十个拼多多的用户，其中也有重度用户，他们告诉我，即使这东西可能很烂，但是每次打开都忍不住去买，因为实在是太便宜了。这种几十块钱的消费决策大概就和下班心血来潮给晚饭加个鸡腿一样轻松。
林利军老师上课讲了分析的两个维度，细分下来大概有十几个点，拼多多只是做好了两个点，就达到了这样的高度。从的数据看，拼多多月度活跃用户1.6亿，甩开了身后的小伙伴。京东2.3亿。拼多多活跃率过去两年都碾压京东（34.%对16.2%），甚至开始逼近手淘。从增势上看，拼多多的月活同比增速大大高于淘宝和京东。当然，京东、淘宝有PC端，拼多多的数据也没统计微信小程序。从百度舆情指数来看，拼多多用了很短的时间，就实现了炸裂式的增长。
从易观千帆的数据来看，拼多多已经从某些维度（启动次数、使用时长）上超越了京东，拼多多在大家以为电商行业没有什么游戏空间的情况下展现出了蓬勃的活力，令人惊讶。
拼多多的年报给出了答案，但是我们还是要问何以拼多多在3年内积攒起来到现在快3亿的活跃用户呢？
需求端
从的数据来看，移动互联网增速愈缓，进入用户价值深挖阶段，继续推动用户行为的改变。在这种背景下，整个移动互联网的用户下沉，年轻的长尾用户成为移动互联网新流量重要来源，同时，三四线城市及以下移动网民占比超过50%；同时24岁以下移动网民占比略有提高。这被创新工场联合创始人汪华称为移动互联网第三波人口红利，而拼多多的成长，恰好得益于这第三波红利。
粗略的用微信的10亿用户减掉淘宝的5亿用户，大概就可以刻画这第三波红利的规模，随着中国消费的下一步走向的分级，出于对用户价值和商业化机会的考虑，主流平台（淘宝、京东）在发展过程中会向一二线城市的中产阶级倾斜，即平台上的核心用户，这种倾斜是商业发展到成熟阶段的必然趋势。而被这波趋势甩下来的用户，需要新的平台来得到满足，这些用户的时间敏感度不高但是价格敏感度较高，拼多多、快手、趣头条这类APP应运而生。低价+拼团+社交裂变是拼多多最核心的发展模式，带徒弟+做任务+拿现金激励是趣头条能快速增长的路径；他们二者同时都将目标用户瞄准三四线城市用户。摘一个券商的研报图（借不到易观千帆的正式版看不到这么全的数据，没法自己扒一下看看），可以看出来拼多多比淘宝更契合这波红利，这也不能说淘宝不想抓住，淘宝没赶上车的主要原因也是它永远的痛——那就是社交工具的缺失和支付宝使用门槛。
同时，微信自带的流量属性赋能给小程序，成为拼多多在微信泛滥的起点。遍观整个微信的发展，微信对其珍贵的流量一直很吝啬，仅仅是试水了广告和小游戏，尤其是电商流量，对支付宝和淘宝是彻底的封杀。过去几年，各大企业合纵连横之后，流量的走向上，基本可以分为微信流量和微信外流量，当微信走到了月活10亿的走无可走之时，如何在深度和频次上做文章成为了最重要的事情。从本质上讲，微信是社交平台，是天然的熟人模式和轻量化的决策模式，是去中心化的平台；而腾讯系下的电商京东是3C客单主导的重决策模式，不适合熟人模式，其重供应链的商业结构也与微信八字不合，所以京东自己很难调动这些用户。所以互联网仍然存在电商流量黑洞，潜力没有被安全释放。这就是拼多多的取胜之道。微信超低成本获客和销售转化率简直就像黑魔法一样无往不利。（相比而言，2017年9月，阿里巴巴单个获客成本为412.5元/人，京东单个获客成本在284.82元/人，而粗估拼多多的获客成本大概在70~100元/人）
“移动互联网后，人们交互方式和生活方式发生了本质改变，但网上的商业生态仍然照搬PC模式，没有更新。我们认为这是有机会的，即在新的环境下，消费者需要有一种新的消费场景。”黄峥说。
诱导式分享，也就是微信里的拼团——成就了拼多多的病毒式裂变和成长。
用户是找到了，但是能否留的下呢？跟大家想象中的“烂货超市”不同，拼多多的留存率竟然可以做到电商第一。这里不得不提到我之前在一篇文章里写道的先入为主的思维偏误，我有很多朋友，对拼多多不屑一顾，下意识的以为它没什么了不起，这是不对的。人们都没法设身处地的互相理解，所以面对一款针对的目标人群不是自己的APP，下意识的抵触是人自然的反应，但是客观地观察可以让我们一窥真相。拼多多能做到如此优越的留存数据，加上黄铮自己说的2017年拼多多综合复购率比16年提升了一倍，必定在产品端有着吸引人的品质，这块放到后面讲。
供给端
在拼多多发展的过程中，淘宝去低端化、去爆款化进程加快，开始降低对低质量、低价的大众商品的流量支持。淘宝开始了自己“小而美”、“品质”的形象打造，升级平台，据《财经》报道，淘宝有800万商家，能获得有效订单的不足一半。淘宝通过限制低价商品的推广和宣传，关闭低价商品的流量入口来推行自己的理念。这部分被抛弃的商家也来到了拼多多平台。同时相比于淘宝经常5%的淘宝客、阿里妈妈推广佣金，和天猫要押金、服务费、手续费、现在直逼20万的开店费用。拼多多入驻条件还是很有吸引力的。
根据拼多多媒介副总裁王豫斯的描述。电商到现在为止，经历了五次浪潮。从九十年代末期 ebay 和淘宝的兴起，电商从线下到线上，垂直电商、移动电商一直到现在所谓的新电商。新电商跟传统的电商相比有几个不同，之前是正向的，商家下单，工厂生产，现在是反向的。先有需求，商家再生产，然后是从物以类聚到人以群分。以前是以物为先，现在是以人为先，这就是新的电商模式。微信群能很好的将人分开，用户在同一群里分享的肯定是与之契合的产品，这样就实现了拼多多的算法推荐。同时拼多多通过 C2M/B 开启反向定制，为企业赋能。在拼多多招股说明书里谈到的农业产品还有爆款的纸巾都是M/B端在收集C端数据后轻定制化的产物。
这种类似“”的模式最近很多厂家都在学习，上一篇里的小米、网易严选、还有淘宝里面的心选都是这种模式，但是由于这些厂商的单品价格显著高于拼多多，拼多多的赛道跟他们并不相同，未来还是有期待可能的。（后面讲）
平台
抛去用户这个层面，拼多多自身的产品也有可取之处，由于我本身对这块的涉及不多，所以更多的是借鉴他人的意见。
最初的时候，黄铮手里的拼好货本身是只做生鲜直营的，合并的另一家拼好货反而是做平台的，拼好货变成了拼多多的一个子频道，对外主打拼多多品牌，走平台模式；而拼好货深耕后端仓配业务，同时把后端的仓配能力开放给第三方卖家，提升整体水果电商的品质。但是到了2017年，拼多多开始走淘宝模式（更多的是聚划算），自营收入占比从90.4%狂跌到0.2%，到2018年全部放弃自营业务。这是成功的转型。
根据《产品壹佰》里哑铃咩咩的分析，拼多多2C端经历“拼团分享——>拼团动力——>品类扩充及品牌推广”的发展过程，同时把拼好货后端的仓配能力开放给第三方卖家，提升整体水果电商的品质。而2B端，手握大量用户数据的拼多多，已成功为一些厂商找到了适合其的消费人群，使其形成自己的品牌；随着大量品牌商的入驻，将来把前端相同的需求累积起来向供应链上游反推，当上游工厂和某一部分消费者的需求对接之后，就会很快做出针对这部分人群的定制商品，实现供给侧改革，帮上游厂商形成品牌溢价。
纵观整个迭代路径，1.x（2015年10月～2016年3月）围绕核心业务——拼团分享进行优化，上线在线支付，并不断增加拼团商品，以使产品得到更多传播。2016年下半年除了上线了比较重要的免费试用团、团长免单券功能外，基本是围绕不同品类及节日的活动促销和核心用户在运营。而到了2017年，拼多多拼团业务已明显取得优势，又开始了密集的版本迭代，这一次的方向是品类的扩充（丰富商品品类）、用户体验的提升（用户留存）及品牌的推广（提升知名度）。
引入“1小时内极速参团，即获1-3元现金红包”及“参团成功后，获得开团免单券”是拼多多区别于其他同类产品之处，传统的团购美团、百度糯米、拉手网等享受低价没有人数的限制，1个人和100个人买都是同一价格，而且是否真的低价消费者也无从知晓，简单来说就是一种长期的折扣销售，而拼团似乎更能体现团购原本的内涵：买家人数达到一定的数量优势，卖家价格有足够吸引力，买家和卖家双向吸引，消费者为达到拼单人数，会形成一个自媒体，自觉帮助商家推广。
拼多多底部“推荐”Tab栏有两层意义，一是方便新老用户进来查看平台为其精选的新品，满足消费者希望不断买到新商品的需求，二是有助于运营人员测试一些商品的热度，若发现短时间内有更高的销量则推送到首页活动专题，通过爆品带来更多流量跟新用户。可以看出拼多多想做的是“人以群分”这件事，即把不同的商品推给不同圈层的用户后，消费者可以根据自己的需求来找到自己需要的商品，平台的作用就是让交易更流畅，品质更好。
以此来看，拼多多的产品还是不错的，通过满足长尾用户的性价比需求，提供从“购买决策”到“拼团互动”的闭环服务，获取淘宝触不到的市场份额；通过向上游的切入，以更好的服务C端用户，寻求更多商业价值。当然，拼团本身并不是一个壁垒很高的事情，未来围绕核心功能做深度的、优质的、甚至个性化的服务很可能是拼多多以后的着力点，达到真正的“人以群分”。
内容
从巨头亚马逊开始，走到国内到现在只剩下一个美团，还只是美团的一个子部件，很多人觉得拼多多是社交电商，是社交电商，其实根本都不存在，要是有人天天找你砍一刀，你还会跟他社交吗？所以关键还是在于平台的内容解决了一部分具有共同性的痛点。
对于内容，我在此很大程度上借鉴了知乎作者“放开那个猕猴桃”（不会爬虫啊，哭），在文章里，作者获取了近50万个商品条目，月总亿。
从上面的数据可以看出，拼多多在力图成为像“”那样的存在（但没有供应链），把自己巨大的用户数分布在较少的SKU上，使得单个SKU可以获得更大的sales，从而得以反向影响M\B端。而且这些SKU天然地有走量的特性——日用品、消耗品、品牌敏感度低而价格敏感度高、功能实现而非价值表达。
这种反向定制模式也大大降低了企业成本。打开拼多多你会发现商品并不是按照品类推广的，而是职能推荐相关的产品。同时拼多多是弱化搜索的，你在主页上甚至找不到搜索栏，拼多多是根据数据处理和优化算法推荐给用户想要的东西，是货找人而不是人找货。从更大层面看，这其实是新旧两个维度的战争，是泛搜索类平台和优化推荐类平台之间的战争，这在今日头条和百度之间已经有过一次，至今未分胜负。在这一点上，拼多多和头条其实很像，通过微信的用户数据画像、单品爆款运营和弱搜索结构，给不同人推荐他们最适合、性价比最高的商品来获取利润，不用SKU很大，但要让用户喜欢。而淘宝目前代表的搜索，是用户去找商品，SKU要大，要满足长尾需求。
基于内容分发式的平台核心竞争力中必然有算法的优势，这从拼多多的员工构成也能看得出来。
但是在另一个的维度——供应链上，拼多多还有非常长的路要走。供应链是非常重资产的模式，在拼多多自己不生产产品、也不控股上游厂商的情况下，拼多多能否整合产业链是一个值得质疑的问题。同时，在同品类商品中严选出来2-3种“爆款”，控制商品SKU数在4000个左右，远低于沃尔玛的10万多个，虽然的商品种类不多，但却包罗了时下各种最畅销的商品。这一点拼多多的能力可能也无法达到，畅销全品类的整合不是一件容易的事情，特别是现在拼多多集中在低价产品上，如果一旦提高单价，会直面淘宝的竞争。
带我的许老师说，互联网企业的生命就像狗一样，自己的一年生命周期可能是传统企业的三倍或者更多。从这个角度上，更深的产业链条、更强大的敌人和更短的时间窗口，都说明留给拼多多的时间可能不多了，而且面对着淘宝收割过一遍的用户和近十年的消费者教育，大众对产品的忍耐度可能更低，过去淘宝有这么久的时间去转型，但是拼多多可能根本等不到那么久就被负面舆论压死了。它面临着关于假货和诱导分享的争议、治理假货、物流与服务问题，以及最终如何提升客单价做好产品和保持增长的内部矛盾、与腾讯的复杂关系，以及和阿里的短期较量与长期竞争。多维度的战争交织进行，之前阿里、京东走过的坑，拼多多或多或少都要走一遍。
具体来说，第一个，关于货源的争议从来在拼多多上没有消失，劣质品、假货、违禁物品层出不穷。摘一段天风研报里的原文。
iOS平台拼多多下载评论共有2835条，其中679条给了负面评分（1星或2星），而基于小米、OPPO、vivo3个市场的安卓市场共有评论数7178条，1星或2星的共1376条；上述负面评分合计占20.5%。
此外，与同期淘宝、京东负面评分中主要抱怨版本闪退、卡顿、横屏等问题不同，拼多多评分的高频词是“垃圾”“假货”“骗”“坑”等抱怨购物体验的评论。因而，从这个维度上看，如若拼多多难以改善用户体验，尤其是改善商品质量，其仍然难以吸引电商核心用户。
第二个，就是平台罚款的问题，根据拼多多的说法，商家只要有一单被拼多多质疑有问题的，就要罚没店铺三个月营业额的十倍。也有商家表示，一般被冻结的，都是商家在拼多多后台账户中的几乎全部金额。网上对拼多多也有戏称为“罚多多”的。
第三个单价，从招股说明书看，2017年以来在线市场服务——即广告已经在为拼多多贡献着几乎所有收入，而在线市场服务的本质也在里面说明了：
1.在线营销服务。 我们提供在线营销服务，以便商家针对与我们平台上的搜索结果中显示的产品详情以及横幅，链接和徽标等广告展示位置相匹配的关键字出价。此类展示位置和价格通过在线竞价系统确定。
2.佣金费用。 交易完成后，我们还从商家那里赚取佣金。我们一般会收取商家所售商品价值的0.6％作为第三方网上支付服务提供商收取
的支付处理费用及其他交易相关费用。
现在的拼多多依赖逐渐成长的巨大自有流量池，向商家收取广告费。看到了拼多多这样的收入结构，直接对标的竞争对手就只剩下淘宝。根据年报显示，淘宝2017年的 GMV 大约为2.5万亿，以MAU4.5亿计算来计算，那么活跃买家的年度消费就为5000元人民币；而拼多多公布的活跃买家年度消费仅为576.9元人民币，差距比较明显。此外，阿里还公布过整个中国零售平台的每位年度活跃消费者平均带来的年化收入为315元（2017年第四季度），而拼多多2017年全年收入17.44亿元，活跃买家2.448亿，也就是说每位拼多多的活跃用户对拼多多收入贡献仅为人民币7块多，单位消费者的收入贡献空间仍然非常大。
第四个物流。拼多多不同于淘宝，拼多多没有店铺和购物车的概念，以单品为一个运营单位既是优点也是缺点，爆款会放大了商品问题的后果。由于C端需求极其难以预测，单个商品若突然成为爆款，短时间内出货量巨大，而大多数B端商家因为资金问题都没有充足的备货。应对的策略只有虚假发货、让消费者退款，去市面上买，或者干脆下架，因为拼多多对48小时内未发货的商家有非常严厉的惩罚措施。这对用户、商家和拼多多都是非常大的损害。所以改造供应链成为当务之急，在招股说明书里也写道了此次募资中要用一部分完善业务运营和基础设施。（没写具体数额是因为招股说明书也没写，我不知道为什么···）
第五个就是对微信的依赖现在，拼多多发展到一定规模后，对微信的态度发生了微妙的变化——交易过分依赖微信，会让拼多多失去主导权；微信倡导的是去中心化的生态，微信想要的是无数分散的、中小体量的玩家，通过小程序，依附于大生态体系，就像逃不出五指山的孙悟空。而拼多多正在成为一个越来越大的电商流量中心。这让拼多多独立出来成为单独的APP。
对于财务的分析券商研报有很多，大家可以去看看，我就不赘述了。
这篇文章是我写公众号和写研报、可行性计划书以来用时最长的一篇，总得来看，我觉得拼多多的崛起是对的时间可以做对的事情，成长到今天的持续性问题才是最重要的。对未来的展望，我依然不是很看好这家成长太快的企业，沉淀的少意味着经验不足，能否把淘宝7年走的路一一克服我还是有很多问号。在写作过程中，很多朋友老师给了我独特的见解和视角，感谢他们的帮助才有这篇文章。